ÉDITO

Article SNT — d’après “The Conversation”, 23 octobre 2025

Le management toxique, ce n’est pas une fatalité

Dans de nombreuses collectivités, les agents connaissent ce type de supérieur hiérarchique : toujours sûr de lui, prompt à humilier, incapable d’admettre ses erreurs.
Derrière ce comportement destructeur, les chercheurs parlent d’une rivalité narcissique.
Contrairement à ce qu’on croit souvent, le problème n’est pas le narcissisme en soi, mais une forme particulière : celle qui pousse à rabaisser les autres pour se sentir supérieur.

Rivalité narcissique : comprendre le mécanisme

Les psychologues de l’université de Bamberg (Back, Küfner, Leckelt, 2013) distinguent deux formes de narcissisme :

• L’admiration narcissique, centrée sur le besoin d’être reconnu et admiré.

• La rivalité narcissique, fondée sur la dévalorisation et la domination d’autrui.

Les travaux récents d’Iris Gauglitz et al. (Journal of Business Ethics, 2022 & 2023) montrent que les managers marqués par une forte rivalité narcissique adoptent plus souvent des comportements abusifs :

• ridiculiser leurs collaborateurs,

• rejeter la faute sur les autres,

• punir toute contradiction,

• instaurer un climat de peur et de compétition interne.

Cette dérive s’amplifie surtout quand le manager se sent menacé (remise en cause, échec d’un projet, critique de la hiérarchie).
Son ego blessé déclenche alors une logique de représailles : il détruit pour regagner du contrôle.

Les dégâts sur les équipes

Les conséquences sont bien connues des agents territoriaux :

• Climat tendu, confiance brisée, épuisement professionnel.

• Turn-over élevé et perte de compétences.

• Découragement collectif : chacun apprend à se taire pour survivre.

Des études citées par The Conversation (2025) confirment que cette “rivalité narcissique” provoque une véritable contagion de toxicité : plus personne n’ose parler, la loyauté recule, et la qualité du service public en souffre.

Comment repérer un manager à forte rivalité narcissique

Quelques signaux d’alerte, souvent repérés par les équipes syndicales :

• Il transforme les réunions en démonstrations d’autorité.

• Il prend le mérite du travail des autres.

• Il dénigre systématiquement les absents.

• Il ne supporte ni contradiction, ni critique.

• Il divise pour mieux régner.

Derrière cette façade de confiance, il y a une peur : celle d’être mis en défaut.

Agir, collectivement

Face à ces dérives, le collectif est la seule réponse.
Les agents isolés se taisent ; les équipes soudées peuvent nommer les faits et les faire remonter.
Le SNT encourage à :

• Documenter les comportements abusifs (faits, dates, témoins).

• Alerter les représentants du personnel et les CST / F3SCT, compétents en matière de santé et de conditions de travail.

• Exiger un accompagnement RH et syndical, pour ne pas laisser s’installer un climat de peur.

• Former les encadrants à la gestion non violente et à la reconnaissance du travail collectif.

Le management ne doit jamais être une arme.
Il doit être un levier d’intelligence partagée, de responsabilité et de respect mutuel — des valeurs au cœur du syndicalisme SNT.

🔍 Références vérifiées

• The Conversation, “Management toxique : comment la rivalité narcissique détruit les équipes”, 23 octobre 2025. Gauglitz, I. K., Schütz, A., Back, M. D., The Dark Side of Leader Narcissism: The Relationship Between Leaders’ Narcissistic Rivalry and Abusive Supervision, Journal of Business Ethics, 2022. DOI: 10.1007/s10551-022-05146-6. Gauglitz, I. K., Schütz, A., Why, When, and How Leaders’ Narcissistic Rivalry Triggers Abusive Supervision, Journal of Business Ethics, 2023. DOI: 10.1007/s10551-023-05579-7. Back, M. D. et al., The Narcissistic Admiration and Rivalry Concept (NARC), Journal of Personality and Social Psychology, 2013.

Stéphane MARTIN

Donner du sens au travail : une exigence syndicale avant d’être une mode

Les collectivités qui réussiront seront celles qui sauront faire de leurs agents des acteurs de la transformation, et non simplement des exécutants.

C’est cette conviction, défendue depuis des années par le Syndicat National des Territoriaux (SNT), que vient rappeler l’étude publiée par Intercommunalités de France à l’occasion de la Convention 2025.
À l’heure où les politiques RH doivent composer avec l’intelligence artificielle, la quête d’attractivité et les mutations du rapport au travail, le SNT appelle une nouvelle fois à replacer l’humain et le sens au cœur du service public territorial.

Des enjeux RH qui redéfinissent le sens du travail

L’étude souligne trois défis majeurs pour les collectivités territoriales :

• la place de l’intelligence artificielle, entre injonctions, usages spontanés et apports réels ;

• le rapport au temps, entre gestion des urgences et projection à long terme ;

• la fidélisation des agents et l’attractivité des métiers publics.

Ces transformations ne sont pas neutres : elles modifient en profondeur la relation au travail et l’identité professionnelle des agents.
Dès lors, la question devient centrale : comment donner ou redonner du sens à l’action publique locale ?
(Intercommunalités de France, 2025)

Une revendication historique du SNT

Bien avant que le “sens du travail” ne devienne un sujet de colloque ou de communication managériale, le SNT alertait déjà :

« Aucune modernisation durable ne peut se faire sans les agents. »

Le syndicat n’a cessé de revendiquer que les agents soient acteurs de la transformation, consultés et associés aux décisions.
Pour le SNT, le travail public n’a de sens que s’il permet à chaque agent de comprendre l’impact concret de sa mission sur la vie du territoire.
C’est pourquoi nous défendons un modèle où les agents :

• participent à la conception et à l’évaluation des politiques locales ;

• sont formés et accompagnés face aux évolutions technologiques ;

• disposent du temps nécessaire pour concilier urgence, réflexion et projet collectif.

Intelligence artificielle et humanité : le bon équilibre

La montée en puissance de l’IA dans les administrations territoriales impose une vigilance éthique.
Le SNT soutient que la technologie doit assister, non remplacer :

• elle doit libérer du temps pour la relation humaine, pas l’effacer ;

• elle doit renforcer la qualité du service rendu, pas déposséder l’agent de sa mission.

Le syndicat appelle à une gouvernance partagée des outils numériques, avec formation systématique, droit à l’expérimentation et évaluation des impacts sur les métiers et la santé au travail.

Faire du sens du travail un pilier du dialogue social

Pour le SNT, la question du sens du travail doit être abordée dans toutes les instances de dialogue social :

• CST et F3SCT, pour débattre des conditions réelles d’exercice ;

• CAP, pour reconnaître les parcours et valoriser la compétence publique.

Le sens au travail n’est pas un supplément d’âme : c’est le moteur de l’engagement collectif et de la qualité du service public.

La position du SNT

Le SNT revendique depuis toujours une transformation publique fondée sur la participation des agents.

Les collectivités qui réussiront ne seront pas les plus modernisées, mais les plus humaines.

Faire des agents des acteurs de la transformation, c’est garantir la continuité, la qualité et la fierté du service public territorial.

Conclusion : la transformation ne réussira pas sans les agents

L’étude d’Intercommunalités de France met en évidence ce que le SNT défend depuis longtemps :
la réussite des politiques publiques locales dépend du sens donné au travail des agents.
Face aux mutations technologiques et organisationnelles, l’avenir du service public repose sur un principe simple :
👉 Reconnaître les agents comme les premiers acteurs du changement, pas comme ses exécutants.

Jean Yves VINCENT